Un gaspillage de ressources humaines
Depuis de nombreuses années, en liaison avec certaines habitudes prises dans les entreprises et les administrations, le système éducatif français décerne une sorte de prime à l’emploi à certains élèves et étudiants. Le processus de sélection, qui augmente notablement les chances de succès de certains sur le marché du travail, privilégie, dans le secondaire d’abord, dans le champ des études supérieures ensuite, ceux qui suivent des formations dites scientifiques à l’encontre des formations dites littéraires. Cette sélection s’effectue, plus généralement, au détriment de ceux qui obtiennent des diplômes en sciences humaines et sociales. Et il en découle, aujourd’hui, un mouvement d’abandon progressif des filières dites littéraires dans l’enseignement secondaire (il n’y a plus que 18 % de bacs littéraires correspondant à la série L contre environ un sur deux dans les années soixante). Ce premier constat, qui est au coeur d’un important rapport de l’Inspection de l’Education nationale datant de juillet 2006 (1), n’a pourtant pas eu l’écho institutionnel et politique qu’il méritait. Aucune réflexion parlementaire significative, susceptible de déboucher en la matière sur des projets de réformes véritablement adaptés au plan national, n’ayant fait suite aux expertises des professionnels. Ce processus de sélection, selon les auteurs du rapport précité, va pourtant aller probablement en s’accentuant dans les années à venir.
De fait, les diplômés universitaires de psychologie, de sociologie, d’histoire … ont ensuite, en moyenne, tendance à se heurter à la porte close des organisations marchandes en allant grossir, même pour des durées relativement courtes bien qu’un sous-emploi durable s’observe là aussi pour certaines filières, les rangs des chômeurs ou des salariés détenteurs d’emplois atypiques. Les entreprises françaises demeurent en effet généralement défiantes à l’égard de l’utilité qu’elles pourraient tirer des compétences offertes par ces diplômés. C’est ce constat qui a notamment conduit le président de PricewaterhouseCoopers à lancer, en partenariat avec plusieurs universités et grandes entreprises, le dispositif Phénix qui permet, à des étudiants possédant des Master 2 en sciences humaines et sociales, d’accéder à des formations complémentaires courtes dispensées dans les universités partenaires, puis d’obtenir un premier emploi sous la forme d’un contrat à durée indéterminée dans une des entreprises adhérant au projet. A contrario des opinions courantes, le président de PWC considère à cet égard que « la diversité des esprits et des formations est une richesse, une source d’innovation et de créativité incomparable » (2).
La question de l’utilité pour les entreprises des littéraires, et des apports de ceux qui ont des formations en sciences humaines et sociales au management des firmes, et plus généralement à l’économie de la société, fait en effet régulièrement débat. En 2008 et 2007, un certain nombre d’articles de presse, dont l’un intitulé « Sauvons les littéraires », ont notamment ouvert à nouveau en France des interrogations qui ne manqueront pas de se reposer dans les années à venir (3). Les questions correspondantes sont en effet majeures pour l’avenir des entreprises et de la société française. Ainsi, le système général de formation français, qui privilégie manifestement les mathématiques comme formation d’excellence, est-il vraiment adapté pour permettre, non pas seulement une forme de sélection des candidats à l’entrée de diverses organisations, mais la meilleure adéquation possible des compétences potentielles et naissantes des plus jeunes au monde de l’entreprise ? Est-il capable de forger les savoirs et savoir-faire, mais aussi de participer à l’acquisition des savoir-être, et des savoir-évoluer, dont vont précisément dépendre les capacités des plus jeunes, tout au long de leur vie, à faire dans les organisations l’acquisition et l’expérience de nouveaux savoir-faire ? Et, de façon plus générale, ce système peut-il permettre à l’économie française de gagner en compétitivité ou, plus exactement, de tirer le meilleur parti des gisements évidents de compétitivité qui sont les siens ?
Les « matheux » sont incontestablement formés pour analyser de façon pertinente, par exemple, certains facteurs de performance et de reproduction de l’entreprise assurant sa pérennité. Ils peuvent, en particulier, démontrer leurs compétences dans les métiers d’auditeur en organisation et de contrôle de gestion socioéconomique qui, reposant sur l’analyse des chaînes de causalité dans la firme, s’efforce de mieux y détecter et y isoler les causes de certains dysfonctionnements afin d’y préconiser des formes de réparation ou d’amélioration adaptées. L’analyse des raisons exactes d’un taux de turn-over devenu anormalement coûteux au sein d’une organisation complexe, ou des facteurs y engendrant une perte de qualité plus ou moins brutale des produits..., participe ainsi d’une démarche sollicitant des capacités d’analyse dites logico-mathématiques. Ces capacités sont assez facilement repérables, en moyenne, grâce à des tests logiques qui mesurent de façon classique les QI des candidats à l’embauche. Et plusieurs métiers dans l’entreprise réclament naturellement de telles dispositions. Ainsi des emplois financiers qui font appel au sens du calcul ou, dans un autre champ, de l’ingénierie de la production qui se confronte constamment aux questions de logistique, et de programmation optimale des chemins les plus courts à moindre coût… Pour autant, du point de vue des bénéfices que l’entreprise peut tirer des capacités auxquelles elles préparent, et de leurs apports au management, les études en sciences humaines et sociales ne sont pas en reste.
L’intelligence de l’entreprise n’est pas réductible aux compétences logico-mathématiques
R. J. Sternberg, professeur de psychologie à Yale, considère en particulier qu’il existe trois grands types d’intelligences (4). Il définit d’abord ces dernières comme des « habiletés », et non des capacités. C’est-à-dire des aptitudes, que l’individu organise intentionnellement pour s’adapter au milieu dans lequel il vit, et qui donnent lieu à des résultats tangibles et observables que le scientifique a, en l’occurrence, appris à mettre en rapport avec ce qu’il définit comme l’intelligence correspondante. Cette distinction permet de différencier ce que d’autres auteurs appellent les compétences et les performances. Elle permet en particulier de comprendre que, pour diverses raisons, certains individus qui détiennent a priori des compétences nécessaires à certaines performances ne les utilisent pas ou insuffisamment. Elle évite aussi la confusion entre ce qui est mesuré par l’observateur comme participant du concept d’intelligence, c’est-à-dire précisément ces performances mesurables, et ce qui participe au sens large de l’intelligence humaine dans les multiples dimensions où l’on peut chercher à la saisir.
Dans la théorie de Sternberg, l’intelligence dite logico-mathématique va servir à segmenter, détailler et analyser logiquement les choses selon des schémas d’implications linéaires, déductifs et cartésiens. C’est l’intelligence qui correspond le mieux aux apprentissages scolaires, lesquels privilégient les logiques analytiques correspondantes. L’intelligence de synthèse, qui va souvent de pair avec la créativité, appréhende quant à elle les choses différemment. Elle perçoit les phénomènes en quelque sorte globalement, dans leur totalité. Comme des ensembles qui seraient composés de multiples éléments en interactions, et dont on retiendrait d’abord la forme générale et les grandes manifestations (la phénoménologie rend également compte de cette façon d’appréhender les choses en évoquant ce qu’elle nomme la perception du « tout » et des formes dans leur globalité). Ce type d’intelligence, qui peut aussi aller de pair avec ce que d’autres auteurs appellent la pensée systémique, a donc également pour Sternberg la particularité de permettre, non pas seulement d’analyser les idées existantes, mais de produire de nouvelles idées. L’intelligence pratique est enfin la troisième grande forme d’intelligence qui permet, devant des problèmes concrets, et dans le cadre notamment des actions quotidiennes en tenant compte des contraintes et évolutions de l’environnement immédiat, dans ses aspects tout autant matériels que sociaux, de traduire opportunément la pensée en actions adaptées. Dans la publication citée parue en Français, Sternberg montre que les filières éducatives dites scientifiques ne privilégient, en général, que la première de ces trois intelligences.
Les travaux de Sternberg ont clairement leur écho dans plusieurs théories modernes de l’intelligence. Ainsi des huit formes d’intelligence de H. Garner, qui mettent notamment l’accent sur l’intelligence sociale. Les intelligences dites intrapersonnelle, et interpersonnelle, servant en particulier à l’adaptation à la vie dans les organisations et les groupes humains (5). Ainsi également, sous des formes encore plus adaptées à notre propos, des travaux de Goleman sur les variantes qu’il nomme personnelle et sociale de l’intelligence émotionnelle utilisable dans les entreprises (6). Ces derniers travaux insistent en particulier sur l’importance, pour le management des organisations modernes, d’aptitudes comme l’empathie, l’adaptabilité, le sens de la médiation, la confiance en soi, la capacité à cristalliser les changements... Il convient de tirer toutes les conséquences de ces divers travaux.
L’importance pour l’entreprise de la pensée globale et stratégique
Les intelligences décrites ci-dessus, qui sont utilisables par l’entreprise dans la résolution de nombreux problèmes de gestion, se manifestent par exemple dans : - La façon avec laquelle un psychologue se fait, souvent assez vite, une idée globale de la personnalité, des valeurs, des intérêts, et donc des motivations probables d’un individu dans son travail, voire d’un groupe social ou d’une organisation ; - La manière avec laquelle un historien perçoit les continuités, et les ruptures dans l’évolution des organisations, et donc les facteurs politiques, économiques et socioculturels qui entraînent celles-ci à s’adapter différemment à leur milieu, et à modifier en conséquence leurs stratégies de croissance et de développement ; - La représentation que se fait un politologue ou un sociologue, en fonction des votes des membres d’une société ou d’une organisation, ou des stratégies d’acteurs qui y sont observables, des évolutions institutionnelles et stratégiques possibles de ces dernières à travers les tensions voire conflits qui affecteront probablement leur devenir … L’utilité pour l’entreprise de ce que contiennent les bagages intellectuels du politologue, de l’historien, du psychologue, du sociologue … devient alors évidente. Il y a, dans chacun de ces profils, et plus encore dans leur complémentarité, les ingrédients de ce que l’on peut nommer la pensée globale et stratégique. Celle qui est aussi nécessaire au consultant en organisation et ressources humaines pour que ce dernier puisse proposer, après avoir analysé le fonctionnement en profondeur de l’organisation, des solutions véritablement adaptées, et pas seulement efficientes à court terme, au regard des problèmes posés.
C’est dans ce même esprit que l’auditeur en organisations (Cf. pour une présentation synthétique et pédagogique le remarquable petit ouvrage de Y. F. Livian, (7)), tout comme d’ailleurs aujourd’hui le directeur des ressources humaines sur un plan différent, doivent intégrer dans leurs pratiques au moins quatre grands éléments de méthode qui ne sollicitent, pas seulement, des capacités de raisonnement linéaires et logico-mathématiques. On peut en effet considérer que : - Les organisations doivent être comprises comme des ensembles économiques, mais aussi des constructions sociales, psychologiques, culturelles voire politiques et plus largement institutionnelles ; - Les organisations sont des structures complexes, en mouvement permanent, qui sont mues par des facteurs multiples dont elles reflètent perpétuellement l’interaction ; - Au-delà de leur apparente rationalité, les décisions des entreprises évoluent et s’adaptent par à-coups, à travers aussi les discontinuités du hasard, et d’autant de phénomènes incertains qui dépendent notamment de l’évolution et de l’adaptation même des autres organisations et des groupes qui les composent à leur tour ; - Les stratégies d’acteurs, les coopérations et dissensions des individus qui les constituent, sont au cœur de l’évolution des systèmes décisionnels et des entreprises. Ce que l’on peut alors nommer de manière plus générale la complexité et l’incertitude organisationnelles, qui affectent aujourd’hui constamment les prévisions sur le devenir d’entreprises situées dans des environnements eux-mêmes turbulents et contingents, sont telles que, conformément en particulier aux théories d’H. A. Simon (dont l’importance n’est paradoxalement pas toujours reconnue par les écoles classiques en sciences économiques et de gestion), l’esprit humain est incapable d’en saisir complètement la logique, et les dynamiques, par les moyens classiques de l’analyse linéaire et cartésienne.
La pensée globale et stratégique, c’est-à-dire aussi systémique, est donc d’autant plus nécessaire aujourd’hui que l’entreprise opère, en moyenne, dans des environnements doublement caractérisés par une forte intensification de la concurrence (qui est le reflet de la mondialisation et de l’interpénétration croissante des économies), et par l’accélération de progrès technologiques qui sont pour un grand nombre d’entre eux plus ou moins étroitement liés aux Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication. Le calcul prévisionnel, et les projections stratégiques adaptées des entreprises, y exigent par conséquent des compétences nouvelles et plus élargies pour au moins deux grandes raisons qui mettent parallèlement l’accent sur les grandes évolutions du management contemporain. En premier lieu, les différentes menaces concurrentielles à prendre en compte dans les projections des firmes, comme le montre bien d’ailleurs l’évolution actuelle de la pensée économique sur les institutions, sont, de plus en plus, associées à l’intrication et à l’entrecroisement fortement complexe d’événements et de phénomènes plus ou moins erratiques, qui sont d’ordre technico-économique, politiques, sociaux et institutionnels. La mise en évidence des stratégies souhaitables des organisations appelle alors, pour que les sommets stratégiques de ces dernières soient véritablement éclairés avant de décider et d’agir, des sensibilités globales, pluridisciplinaires, nourries d’une vision systémique des problèmes tout autant que d’une capacité à les segmenter et à suivre isolément leurs implications logiques.
En second lieu, les données enregistrées pour l’établissement de plans à plus ou moins long terme, dans l’esprit par exemple du concept de rationalisation des choix budgétaires, et des travaux afférents de programmation optimale, courent aujourd’hui le risque, beaucoup plus et plus souvent que par le passé, de se révéler rapidement caduques. La dernière attaque concurrentielle subie par une entreprise, qui peut par exemple être déterminée par l’appropriation plus rapide par le concurrent de l’innovation technologique la plus récente, peut tendre à accélérer considérablement le vieillissement des informations accumulées par celle-ci en la forçant à s’adapter dans l’urgence. De ce point de vue, tout se passe comme si nombre d’entreprises étaient, aujourd’hui, affectées d’une sorte de raccourcissement plus ou moins important de leur horizon prévisionnel. Ce qui va de pair avec la quasi impossibilité, dans certaines situations, d’évaluer sérieusement en termes de probabilités la possibilité d’événements non encore survenus. Cette particularité de l’environnement des firmes modernes appelle en particulier, plus encore que par le passé, des aptitudes à anticiper, à percevoir globalement avec un minimum d’informations ce qui pourrait être une évolution possible à laquelle la firme devrait s’adapter.
Les conceptions systémiques d’H. Mintzberg, professeur de management reconnu au plan international, et théoricien majeur des organisations, attestent parfaitement de l’importance que peut avoir l’intelligence globale et systémique dans la gestion des firmes modernes. Mintzberg va jusqu’à montrer en particulier, dans la préface d’un ouvrage réédité en 2006, que l’utilisation étroitement complémentaire des deux hémisphères cérébraux, pour mieux percevoir, analyser, décider et agir, est adaptée aux besoins du manager du XXI ème siècle (8). Plusieurs travaux de recherche attestent par ailleurs, en économie et gestion, de l’idée selon laquelle le XXI ème siècle sera, plus encore que la fin du siècle précédent qui a vu se développer et s’accélérer de concert les développements de la mondialisation et des NTIC, celui de la complexité et de l’incertitude (9).
Voir la firme en philosophe, en historien, en politologue, ou en psychologue … peut donc en somme, pour peu que l’étudiant se soit parallèlement confronté à la réalité pratique et quotidienne des décisions au sein de l’organisation, être une source importante d’enrichissement de ce que les sciences de gestion désignent souvent, aujourd’hui, comme l’organisation apprenante. C’est-à-dire celle qui s’enrichit, constamment, de la connaissance de son environnement pour mieux s’y mouvoir et y avancer. Certaines Ecoles supérieures de commerce, dans la foulée du projet Phénix, l’ont compris. Un Master 2 de philosophie, récemment entré dans le MBA d’audit et management des ressources humaines de l’ISC-Paris, y a par exemple été recruté sur la base d’un mémoire de recherche intitulé « Platon, entrepreneur ». Ses prestations d’auditeur, en matière d’analyse des comportements et des stratégies de l’organisation dans laquelle il faisait son stage, ont par la suite clairement démontré qu’il était mentalement déjà préparé à réussir dans des exercices participant de la pensée globale et stratégique appliquée. Le manager, qui évolue dans ce qu’H. Mintzberg nomme la contingence, et qui devra de plus en plus se mouvoir dans la complexité et l’incertitude, a en résumé tout autant besoin des mathématiques que de la sociologie, de la psychologie, voire de la psychanalyse … Et il est urgent, dans le cadre d’une politique nationale visant les réformes nécessaires du système de formation français, de se débarrasser de quelques préjugés institutionnels devenus particulièrement pesants.
Depuis de nombreuses années, en liaison avec certaines habitudes prises dans les entreprises et les administrations, le système éducatif français décerne une sorte de prime à l’emploi à certains élèves et étudiants. Le processus de sélection, qui augmente notablement les chances de succès de certains sur le marché du travail, privilégie, dans le secondaire d’abord, dans le champ des études supérieures ensuite, ceux qui suivent des formations dites scientifiques à l’encontre des formations dites littéraires. Cette sélection s’effectue, plus généralement, au détriment de ceux qui obtiennent des diplômes en sciences humaines et sociales. Et il en découle, aujourd’hui, un mouvement d’abandon progressif des filières dites littéraires dans l’enseignement secondaire (il n’y a plus que 18 % de bacs littéraires correspondant à la série L contre environ un sur deux dans les années soixante). Ce premier constat, qui est au coeur d’un important rapport de l’Inspection de l’Education nationale datant de juillet 2006 (1), n’a pourtant pas eu l’écho institutionnel et politique qu’il méritait. Aucune réflexion parlementaire significative, susceptible de déboucher en la matière sur des projets de réformes véritablement adaptés au plan national, n’ayant fait suite aux expertises des professionnels. Ce processus de sélection, selon les auteurs du rapport précité, va pourtant aller probablement en s’accentuant dans les années à venir.
De fait, les diplômés universitaires de psychologie, de sociologie, d’histoire … ont ensuite, en moyenne, tendance à se heurter à la porte close des organisations marchandes en allant grossir, même pour des durées relativement courtes bien qu’un sous-emploi durable s’observe là aussi pour certaines filières, les rangs des chômeurs ou des salariés détenteurs d’emplois atypiques. Les entreprises françaises demeurent en effet généralement défiantes à l’égard de l’utilité qu’elles pourraient tirer des compétences offertes par ces diplômés. C’est ce constat qui a notamment conduit le président de PricewaterhouseCoopers à lancer, en partenariat avec plusieurs universités et grandes entreprises, le dispositif Phénix qui permet, à des étudiants possédant des Master 2 en sciences humaines et sociales, d’accéder à des formations complémentaires courtes dispensées dans les universités partenaires, puis d’obtenir un premier emploi sous la forme d’un contrat à durée indéterminée dans une des entreprises adhérant au projet. A contrario des opinions courantes, le président de PWC considère à cet égard que « la diversité des esprits et des formations est une richesse, une source d’innovation et de créativité incomparable » (2).
La question de l’utilité pour les entreprises des littéraires, et des apports de ceux qui ont des formations en sciences humaines et sociales au management des firmes, et plus généralement à l’économie de la société, fait en effet régulièrement débat. En 2008 et 2007, un certain nombre d’articles de presse, dont l’un intitulé « Sauvons les littéraires », ont notamment ouvert à nouveau en France des interrogations qui ne manqueront pas de se reposer dans les années à venir (3). Les questions correspondantes sont en effet majeures pour l’avenir des entreprises et de la société française. Ainsi, le système général de formation français, qui privilégie manifestement les mathématiques comme formation d’excellence, est-il vraiment adapté pour permettre, non pas seulement une forme de sélection des candidats à l’entrée de diverses organisations, mais la meilleure adéquation possible des compétences potentielles et naissantes des plus jeunes au monde de l’entreprise ? Est-il capable de forger les savoirs et savoir-faire, mais aussi de participer à l’acquisition des savoir-être, et des savoir-évoluer, dont vont précisément dépendre les capacités des plus jeunes, tout au long de leur vie, à faire dans les organisations l’acquisition et l’expérience de nouveaux savoir-faire ? Et, de façon plus générale, ce système peut-il permettre à l’économie française de gagner en compétitivité ou, plus exactement, de tirer le meilleur parti des gisements évidents de compétitivité qui sont les siens ?
Les « matheux » sont incontestablement formés pour analyser de façon pertinente, par exemple, certains facteurs de performance et de reproduction de l’entreprise assurant sa pérennité. Ils peuvent, en particulier, démontrer leurs compétences dans les métiers d’auditeur en organisation et de contrôle de gestion socioéconomique qui, reposant sur l’analyse des chaînes de causalité dans la firme, s’efforce de mieux y détecter et y isoler les causes de certains dysfonctionnements afin d’y préconiser des formes de réparation ou d’amélioration adaptées. L’analyse des raisons exactes d’un taux de turn-over devenu anormalement coûteux au sein d’une organisation complexe, ou des facteurs y engendrant une perte de qualité plus ou moins brutale des produits..., participe ainsi d’une démarche sollicitant des capacités d’analyse dites logico-mathématiques. Ces capacités sont assez facilement repérables, en moyenne, grâce à des tests logiques qui mesurent de façon classique les QI des candidats à l’embauche. Et plusieurs métiers dans l’entreprise réclament naturellement de telles dispositions. Ainsi des emplois financiers qui font appel au sens du calcul ou, dans un autre champ, de l’ingénierie de la production qui se confronte constamment aux questions de logistique, et de programmation optimale des chemins les plus courts à moindre coût… Pour autant, du point de vue des bénéfices que l’entreprise peut tirer des capacités auxquelles elles préparent, et de leurs apports au management, les études en sciences humaines et sociales ne sont pas en reste.
L’intelligence de l’entreprise n’est pas réductible aux compétences logico-mathématiques
R. J. Sternberg, professeur de psychologie à Yale, considère en particulier qu’il existe trois grands types d’intelligences (4). Il définit d’abord ces dernières comme des « habiletés », et non des capacités. C’est-à-dire des aptitudes, que l’individu organise intentionnellement pour s’adapter au milieu dans lequel il vit, et qui donnent lieu à des résultats tangibles et observables que le scientifique a, en l’occurrence, appris à mettre en rapport avec ce qu’il définit comme l’intelligence correspondante. Cette distinction permet de différencier ce que d’autres auteurs appellent les compétences et les performances. Elle permet en particulier de comprendre que, pour diverses raisons, certains individus qui détiennent a priori des compétences nécessaires à certaines performances ne les utilisent pas ou insuffisamment. Elle évite aussi la confusion entre ce qui est mesuré par l’observateur comme participant du concept d’intelligence, c’est-à-dire précisément ces performances mesurables, et ce qui participe au sens large de l’intelligence humaine dans les multiples dimensions où l’on peut chercher à la saisir.
Dans la théorie de Sternberg, l’intelligence dite logico-mathématique va servir à segmenter, détailler et analyser logiquement les choses selon des schémas d’implications linéaires, déductifs et cartésiens. C’est l’intelligence qui correspond le mieux aux apprentissages scolaires, lesquels privilégient les logiques analytiques correspondantes. L’intelligence de synthèse, qui va souvent de pair avec la créativité, appréhende quant à elle les choses différemment. Elle perçoit les phénomènes en quelque sorte globalement, dans leur totalité. Comme des ensembles qui seraient composés de multiples éléments en interactions, et dont on retiendrait d’abord la forme générale et les grandes manifestations (la phénoménologie rend également compte de cette façon d’appréhender les choses en évoquant ce qu’elle nomme la perception du « tout » et des formes dans leur globalité). Ce type d’intelligence, qui peut aussi aller de pair avec ce que d’autres auteurs appellent la pensée systémique, a donc également pour Sternberg la particularité de permettre, non pas seulement d’analyser les idées existantes, mais de produire de nouvelles idées. L’intelligence pratique est enfin la troisième grande forme d’intelligence qui permet, devant des problèmes concrets, et dans le cadre notamment des actions quotidiennes en tenant compte des contraintes et évolutions de l’environnement immédiat, dans ses aspects tout autant matériels que sociaux, de traduire opportunément la pensée en actions adaptées. Dans la publication citée parue en Français, Sternberg montre que les filières éducatives dites scientifiques ne privilégient, en général, que la première de ces trois intelligences.
Les travaux de Sternberg ont clairement leur écho dans plusieurs théories modernes de l’intelligence. Ainsi des huit formes d’intelligence de H. Garner, qui mettent notamment l’accent sur l’intelligence sociale. Les intelligences dites intrapersonnelle, et interpersonnelle, servant en particulier à l’adaptation à la vie dans les organisations et les groupes humains (5). Ainsi également, sous des formes encore plus adaptées à notre propos, des travaux de Goleman sur les variantes qu’il nomme personnelle et sociale de l’intelligence émotionnelle utilisable dans les entreprises (6). Ces derniers travaux insistent en particulier sur l’importance, pour le management des organisations modernes, d’aptitudes comme l’empathie, l’adaptabilité, le sens de la médiation, la confiance en soi, la capacité à cristalliser les changements... Il convient de tirer toutes les conséquences de ces divers travaux.
L’importance pour l’entreprise de la pensée globale et stratégique
Les intelligences décrites ci-dessus, qui sont utilisables par l’entreprise dans la résolution de nombreux problèmes de gestion, se manifestent par exemple dans : - La façon avec laquelle un psychologue se fait, souvent assez vite, une idée globale de la personnalité, des valeurs, des intérêts, et donc des motivations probables d’un individu dans son travail, voire d’un groupe social ou d’une organisation ; - La manière avec laquelle un historien perçoit les continuités, et les ruptures dans l’évolution des organisations, et donc les facteurs politiques, économiques et socioculturels qui entraînent celles-ci à s’adapter différemment à leur milieu, et à modifier en conséquence leurs stratégies de croissance et de développement ; - La représentation que se fait un politologue ou un sociologue, en fonction des votes des membres d’une société ou d’une organisation, ou des stratégies d’acteurs qui y sont observables, des évolutions institutionnelles et stratégiques possibles de ces dernières à travers les tensions voire conflits qui affecteront probablement leur devenir … L’utilité pour l’entreprise de ce que contiennent les bagages intellectuels du politologue, de l’historien, du psychologue, du sociologue … devient alors évidente. Il y a, dans chacun de ces profils, et plus encore dans leur complémentarité, les ingrédients de ce que l’on peut nommer la pensée globale et stratégique. Celle qui est aussi nécessaire au consultant en organisation et ressources humaines pour que ce dernier puisse proposer, après avoir analysé le fonctionnement en profondeur de l’organisation, des solutions véritablement adaptées, et pas seulement efficientes à court terme, au regard des problèmes posés.
C’est dans ce même esprit que l’auditeur en organisations (Cf. pour une présentation synthétique et pédagogique le remarquable petit ouvrage de Y. F. Livian, (7)), tout comme d’ailleurs aujourd’hui le directeur des ressources humaines sur un plan différent, doivent intégrer dans leurs pratiques au moins quatre grands éléments de méthode qui ne sollicitent, pas seulement, des capacités de raisonnement linéaires et logico-mathématiques. On peut en effet considérer que : - Les organisations doivent être comprises comme des ensembles économiques, mais aussi des constructions sociales, psychologiques, culturelles voire politiques et plus largement institutionnelles ; - Les organisations sont des structures complexes, en mouvement permanent, qui sont mues par des facteurs multiples dont elles reflètent perpétuellement l’interaction ; - Au-delà de leur apparente rationalité, les décisions des entreprises évoluent et s’adaptent par à-coups, à travers aussi les discontinuités du hasard, et d’autant de phénomènes incertains qui dépendent notamment de l’évolution et de l’adaptation même des autres organisations et des groupes qui les composent à leur tour ; - Les stratégies d’acteurs, les coopérations et dissensions des individus qui les constituent, sont au cœur de l’évolution des systèmes décisionnels et des entreprises. Ce que l’on peut alors nommer de manière plus générale la complexité et l’incertitude organisationnelles, qui affectent aujourd’hui constamment les prévisions sur le devenir d’entreprises situées dans des environnements eux-mêmes turbulents et contingents, sont telles que, conformément en particulier aux théories d’H. A. Simon (dont l’importance n’est paradoxalement pas toujours reconnue par les écoles classiques en sciences économiques et de gestion), l’esprit humain est incapable d’en saisir complètement la logique, et les dynamiques, par les moyens classiques de l’analyse linéaire et cartésienne.
La pensée globale et stratégique, c’est-à-dire aussi systémique, est donc d’autant plus nécessaire aujourd’hui que l’entreprise opère, en moyenne, dans des environnements doublement caractérisés par une forte intensification de la concurrence (qui est le reflet de la mondialisation et de l’interpénétration croissante des économies), et par l’accélération de progrès technologiques qui sont pour un grand nombre d’entre eux plus ou moins étroitement liés aux Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication. Le calcul prévisionnel, et les projections stratégiques adaptées des entreprises, y exigent par conséquent des compétences nouvelles et plus élargies pour au moins deux grandes raisons qui mettent parallèlement l’accent sur les grandes évolutions du management contemporain. En premier lieu, les différentes menaces concurrentielles à prendre en compte dans les projections des firmes, comme le montre bien d’ailleurs l’évolution actuelle de la pensée économique sur les institutions, sont, de plus en plus, associées à l’intrication et à l’entrecroisement fortement complexe d’événements et de phénomènes plus ou moins erratiques, qui sont d’ordre technico-économique, politiques, sociaux et institutionnels. La mise en évidence des stratégies souhaitables des organisations appelle alors, pour que les sommets stratégiques de ces dernières soient véritablement éclairés avant de décider et d’agir, des sensibilités globales, pluridisciplinaires, nourries d’une vision systémique des problèmes tout autant que d’une capacité à les segmenter et à suivre isolément leurs implications logiques.
En second lieu, les données enregistrées pour l’établissement de plans à plus ou moins long terme, dans l’esprit par exemple du concept de rationalisation des choix budgétaires, et des travaux afférents de programmation optimale, courent aujourd’hui le risque, beaucoup plus et plus souvent que par le passé, de se révéler rapidement caduques. La dernière attaque concurrentielle subie par une entreprise, qui peut par exemple être déterminée par l’appropriation plus rapide par le concurrent de l’innovation technologique la plus récente, peut tendre à accélérer considérablement le vieillissement des informations accumulées par celle-ci en la forçant à s’adapter dans l’urgence. De ce point de vue, tout se passe comme si nombre d’entreprises étaient, aujourd’hui, affectées d’une sorte de raccourcissement plus ou moins important de leur horizon prévisionnel. Ce qui va de pair avec la quasi impossibilité, dans certaines situations, d’évaluer sérieusement en termes de probabilités la possibilité d’événements non encore survenus. Cette particularité de l’environnement des firmes modernes appelle en particulier, plus encore que par le passé, des aptitudes à anticiper, à percevoir globalement avec un minimum d’informations ce qui pourrait être une évolution possible à laquelle la firme devrait s’adapter.
Les conceptions systémiques d’H. Mintzberg, professeur de management reconnu au plan international, et théoricien majeur des organisations, attestent parfaitement de l’importance que peut avoir l’intelligence globale et systémique dans la gestion des firmes modernes. Mintzberg va jusqu’à montrer en particulier, dans la préface d’un ouvrage réédité en 2006, que l’utilisation étroitement complémentaire des deux hémisphères cérébraux, pour mieux percevoir, analyser, décider et agir, est adaptée aux besoins du manager du XXI ème siècle (8). Plusieurs travaux de recherche attestent par ailleurs, en économie et gestion, de l’idée selon laquelle le XXI ème siècle sera, plus encore que la fin du siècle précédent qui a vu se développer et s’accélérer de concert les développements de la mondialisation et des NTIC, celui de la complexité et de l’incertitude (9).
Voir la firme en philosophe, en historien, en politologue, ou en psychologue … peut donc en somme, pour peu que l’étudiant se soit parallèlement confronté à la réalité pratique et quotidienne des décisions au sein de l’organisation, être une source importante d’enrichissement de ce que les sciences de gestion désignent souvent, aujourd’hui, comme l’organisation apprenante. C’est-à-dire celle qui s’enrichit, constamment, de la connaissance de son environnement pour mieux s’y mouvoir et y avancer. Certaines Ecoles supérieures de commerce, dans la foulée du projet Phénix, l’ont compris. Un Master 2 de philosophie, récemment entré dans le MBA d’audit et management des ressources humaines de l’ISC-Paris, y a par exemple été recruté sur la base d’un mémoire de recherche intitulé « Platon, entrepreneur ». Ses prestations d’auditeur, en matière d’analyse des comportements et des stratégies de l’organisation dans laquelle il faisait son stage, ont par la suite clairement démontré qu’il était mentalement déjà préparé à réussir dans des exercices participant de la pensée globale et stratégique appliquée. Le manager, qui évolue dans ce qu’H. Mintzberg nomme la contingence, et qui devra de plus en plus se mouvoir dans la complexité et l’incertitude, a en résumé tout autant besoin des mathématiques que de la sociologie, de la psychologie, voire de la psychanalyse … Et il est urgent, dans le cadre d’une politique nationale visant les réformes nécessaires du système de formation français, de se débarrasser de quelques préjugés institutionnels devenus particulièrement pesants.
Marc Morin
Professeur - responsable du département Audit et management des ressources humaines, et du laboratoire Management-entrepreneuriat, à l’Institut Supérieur du Commerce de Paris.
(1) Rapport à M. le Ministre de l’Education nationale, n°2006-044, « Evaluation des mesures prises pour revaloriser le secteur littéraire au lycée », Inspection générale de l’Education nationale, juillet 2006.
(2) Villepet. S., http://www.etudiant.gouv.fr/une/operation-phenix-207.html, Le portail étudiant.
(3) Sauvons les littéraires », V. Radier, Le Nouvel Observateur, 29 mars-4 avril 2007 ; Cf. également « Quelle place dans l’entreprise pour les littéraires ? », le Monde de l’économie, N . Quéruel, 14 mai 2008 ; « Les bacheliers de la série littéraire sont de moins en moins nombreux », C. Rollot, Le Monde, 12 juin 2007.
(4) R. J. Sternberg, La théorie triarchique de l’intelligence, L’Orientation Scolaire et Professionnelle, 23 janvier 1994.
(5) Lautrey J. & Huteau M., Les tests d’intelligence, La Découverte, 1997 ; Evaluer l’intelligence, Psychologie cognitive, PUF, 1999. Les huits intelligences de Garner sont de type : verbale-linguistique, logico-mathématique, interpersonnelle (compréhension d’autrui), intrapersonnelle (compréhension de soi), visuelle-spatiale, musicale, corporelle-kinesthésique, naturaliste (aptitude à discerner l’organisation du vivant.
(6) D. Goleman (1995, 1999), L’intelligence émotionnelle (deux tomes), R. Laffont.
(7) Y. F. Livian (2000), Introduction à l’analyse des organisations, Economica.
(8) H. Mintzberg (2006, ed. originale 1973), Le manager au quotidien, les dix rôles du cadre, Eyrolles.
(9) M. Morin (2007), Le management de la complexité et de l’incertitude : l’exemple des modèles d’organisation d’H. Mintzberg, in « Entrepreneuriat : nouveaux défis,
